Miércoles, Enero 24, 2018
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Los efectos sorprendentes de tratar a los empleados como familia

 empleados-variedad

Employees want to work hard for an organization that genuinely cares about them and recognizes their efforts.


La paternidad dio a Bob Chapman, consejero delegado de Barry-Wehmiller, un proveedor global de tecnología y servicios para la fabricación, un momento de Epifanía sobre la naturaleza del liderazgo: “La paternidad es la gestión de vidas preciadas que nos llegan por nacimiento, adopción o un nuevo matrimonio. El liderazgo es la gestión de vidas preciadas que nos llegan a través de la gente que entra por la puerta y se compromete a compartir sus dones con nosotros”. Esta idea finalmente transformó la manera que tiene Chapman de gestionar su negocio. En un nuevo libro titulado “Todo el mundo es importante: los efectos sorprendentes de tratar a las personas como familia”, Chapman y Raj Sisodia, coautor de la obra, explican cómo cualquier empresa puede integrar este punto de vista en su organización.

Knowledge@Wharton habló recientemente con Chapman y Sisodia acerca de su libro.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

- Bob y Raj, gracias por estar aquí hoy […] Bob, escribió en una parte del libro acerca de su viaje: “Lo que pudo romperme acabó por convertirme en lo que soy”. ¿Podría comentarnos cómo esto ha sido un tema recurrente en su vida personal y empresarial en Barry-Wehmiller?

Bob Chapman: Al reflexionar sobre mi viaje, me di cuenta de que los momentos en que tuve que enfrentarme a los mayores desafíos, fueron los de mayor aprendizaje  […] Cuando descubrí que my novia desde hace muchos años y yo esperábamos un bebé, pasé de ser un estudiante normal a ser un estudiante ejemplar. Todos nos enfrentamos a retos en la vida. Mi experiencia es que durante estos desafíos, en los que el aprendizaje puede tener lugar, y, de hecho, ocurre, debemos tener la mente y el corazón abiertos a ello.

No hay duda de que en estos tiempos de grandes desafíos personales y profesionales, mi mente se pregunta: “¿Cómo puedo sortear esta etapa?” Mi mente estaba abierta a nuevas ideas. Muchas de esas ideas, tanto sobre el modelo de liderazgo, como de nuestro modelo de negocio, nacieron efectivamente de un contexto muy difícil en que nuestra mente buscó nuevas alternativas.

- Usted se hizo cargo de la dirección de Barry-Wehmiller cuando tenía poco más de 30 años después de la muerte de su padre. La empresa estaba pasando por una situación financiera mala en ese momento. ¿Qué decisiones tomó para expandir el negocio y hacerlo crecer? Con lo que sabe ahora sobre la gestión de personas, ¿qué habría hecho de forma diferente?

Chapman: En primer lugar, he aprendido que no se puede gestionar a la gente. Uno sólo puede inspirarlos. El liderazgo es una parte de ese proceso de inspiración. Cuando mi padre murió, la compañía tenía 90 años de antigüedad. La innovación acabó con la muerte del señor Wehmiller, a principios de la década de 1900, y la compañía sobrevivió gracias a las innovaciones que había realizado. Tomé las experiencias de mi programa de MBA y la ventaja que mis estudios me proporcionaron y dije: “¿Cómo podemos crecer? ¿Qué posibilidades tenemos para hacerlo?” La empresa no creció durante décadas. Ella sobrevivió mal desde el punto de vista económico. Introduje nuevas ideas para hacerla crecer.

Básicamente dije -creo que lo aprendí en mi MBA- lo siguiente: crecer o morir. Yo estaba decidido a encontrar alternativas de crecimiento. Y acabé encontrándolas en el campo de la energía solar. Acabó siendo en el campo de la electrónica, las nuevas formas de embalaje, la tecnología de envasado […] Yo dije: “Estamos orgullosos de nuestra historia, sin embargo, no es nuestro futuro”. Es esta la responsabilidad que tenemos en el liderazgo: entender dónde estamos, pero lo más importante es entender qué camino tomar para proporcionar un futuro mejor a nuestra gente.

En retrospectiva, eso es lo que pasó. Los desafíos a que nos enfrentamos, la oportunidad que me dieron, me hicieron pensar acerca de lo que podía hacer para crear un futuro. No sólo existir, sino para crear un futuro y darle forma. Esto ocurrió en el período después de la muerte de mi padre.

Empezamos a crecer de forma espectacular desde 1976 hasta 1981 ó 1982. Crecimos de US$ 18 millones a US$ 72 millones después de entrar en nuevos sectores y desarrollar nuevas tecnologías. Todo sigue siendo muy frágil económicamente, pero muchas de estas nuevas iniciativas fueron financiadas por los clientes y las ideas.

Sólo me olvidé de una cosa. Yo estaba tan enamorado de la idea de crecimiento después de décadas sin ningún crecimiento -y la atención que suscitó ese crecimiento- que me faltaba disciplina financiera dentro de mi conjunto de herramientas.

Como resultado, nuestros ingresos crecieron mucho, pero dependíamos en gran medida de la deuda para financiar este crecimiento. El banco estaba dispuesto a financiarnos, porque creía en los principios de nuestro crecimiento. Sin embargo, este fue uno de mis mayores errores: no tener una disciplina financiera de mejor calidad.

Fuente: msn.com / América Economía

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